En
la conferencia, declaró con vehemencia que se considera un
"anti-RH". Por qué?
PETER SENGE - Nunca consideré que el término "recursos
humanos" fuese correcto. No es muy significativo, dado que las
personas no son recursos de la organización, son "la"
organización. Por ejemplo, usted no es un "recurso" de su
familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus
familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa.
En resumen, "recurso" es algo muy limitado.
Y
el alcance del departamento de recursos humanos también es limitado en la
organización?
P.S. - Sí. En realidad, mucha de la actividad de los
departamentos de recursos humanos se reduce, simplemente, en cargar la
parte de los CEOs cuando surgen dificultades en la gestión del personal y
de la organización de la formación. De esta manera, los profesionales de
RR.HH. se vuelven una suerte de equipo de especialistas internos, para que
los altos directivos continúen circunscribiéndose a la focalización del
negocio, no desarrollando sus competencias de gestión de personas. Además,
los departamentos de "recursos humanos" son, tradicionalmente,
departamentos de "personal", responsables por la elaboración de
planes de reforma, contratación, despido y beneficios sociales y se
ocupan, principalmente, de los aspectos financieros del empleo. Por
ejemplo, de las estructuras de los contratos y de las obligaciones
legales. Sólo que muchas empresas ya hacen "outsourcing" de
esas funciones.
Por eso, el hecho de que las personas trabajen productivamente unas con
otras, es responsabilidad de los directivos y de toda la organización, no
solamente del departamento de "recursos humanos".
Otro
aspecto que resaltó su discurso fue la relación de las empresas con el
medio ambiente y la envolvente social. Parece participar de la misma
filosofía que Arie de Geus preconiza en su libro "The living
company", sobre las empresas funcionando en una base biológica, como
sistemas vivos...
P.S.
- Exacto. Hay que reconocer que la organización es un sistema vivo y
que existe dentro de otros sistemas vivos mayores, en este caso, el
ecosistema de la sociedad.
Para que los sistemas sean saludables, tiene que
haber reciprocidad entre estos.
Esa es la condición básica de cualquier sistema natural. Por ejemplo, el
cancer es un sistema vivo que destruye a su huésped, un sistema vivo
mucho más grande. Después de un tiempo, el cancer termina, porque dura
hasta que acaba con el otro mayor. Así actúan la mayor parte de las
empresas hoy día.
Pero
la mayor parte de las empresas no encaran las cuestiones ambientales y
sociales como una inversión, sino como un gasto...
P.S. - Eso va a cambiar. Ocurre lo mismo en el caso de la
innovación. Cuando aparece una, las empresas acostumbran decir: no
podemos hacerla, porque el costo es muy elevado. Pero las empresas que
encuentran la forma de realizarlas con menores costos, tienen, con toda
seguridad, una ventaja competitiva. Eso mismo sucederá en el plano del
ambiente y de lo social.
Pero
en el caso de la innovación de producto, esta sólo valdrá la pena
realizarla si el mercado la absorve. ¿El mismo principio también se
aplica a las inversiones en el ambiente y en lo social?
P.S. - Claro que mucho de este proceso dependerá de las
preferencias sociales. Si las personas no se interesan y sólo compran
un producto amigo del ambiente si cuesta lo mismo que otro que no lo es,
será muy difícil que la empresa obtenga rentabilidad.
Pero no hay duda que necesitamos nuevos productos que utilicen menos energía
y que, una vez consumidos, sean devueltos al productor para ser
reciclados. Existen dos grandes estadíos para una empresa amiga del medio
ambiente en este proceso de transformación.
DOS ESTADÍOS
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Al principio las empresas se van a concentrar
en la reducción de costos para aumentar la eficacia de la
utilización de los recursos de producción. Actualmente,
muchos de los procesos que son destructivos del ambiente parecen
que ahorran dinero, pero, en realidad, provocan mucho desperdicio.
La segunda fase sobrevendrá cuando se creen productos que
todavía no existen, nuevas imagenes en el mercado, nuevas
relaciones con los clientes y un nuevo tipo de credibilidad
empresarial, en buena parte apoyada en la protección del medio
ambiente. Tomemos como ejemplo los automóviles. Hoy es
totalmente posible crear un auto que consuma 4 litros cada 100 km
y con la misma perfomance de los modelos existentes en el mercado.
Pero el desarrollo de estos modelos exige una inversión
considerable y las grandes empresas se orientan a la economía de
escala, lo que implica producir miles de automóviles. De entrada,
esto parece una inversión prohibitiva. Tal vez el liderazgo en la
fabricación de estos nuevos vehículos, surja en empresas más
pequeñas, donde se realizan inversiones en menor escala y se
pueda, de esta manera, demostrar que el mercado aprecia los
productos amigos del medio ambiente.
Aquí las grandes empresas sean probablemente seguidoras y no líderes,
porque no quieren arriesgar la realización de grandes
inversiones. Me parece que muchas personas estarían contentas
si compraran un auto que consumiese 4 litros para hacer 100 km y
con una perfomance comparable a los modelos tradicionales. El
asunto es cómo ofrecer esos autos y demostrar que hay demanda.
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Y
en el caso de la responsabilidad social ¿qué ventajas surgen para las
empresas que las incluyeron en su estrategia de negocio?
P.S. - Las ventajas inmediatas es que pasan a ser honestas. Hoy
día tienen que mentir en todo momento. Quieren demostrar que nadie se
preocupa con la contribución de la empresa a la mejora de vida en la
sociedad, pero, de hecho, la gente se preocupa. Por eso, existe una
contradicción cuando las empresas afirman desear que las personas se
sientan comprometidas, motivadas e identificadas con su trabajo, cuando,
en realidad, la actividad laboral sólo sirve para hacer dinero. Los seres
humanos me interesan más que sólo fabricar dinero y por eso, básicamente,
nos mentimos a nosotros mismos.
Entonces
sostiene que el objetivo de las empresas no debiera ser solamente el
lucro?
P.S. - Lo que yo sostengo es que cuando las empresas y las
personas tienen como único objetivo hacer dinero, definen un mundo pequeño.
Así tenemos trabajadores que no están motivados, se comprometen lo mínimo
y sienten que el trabajo no tiene sentido. No consiguen explicar a sus
hijos lo que hacen y no se insertan con orgullo en sus comunidades. Al
definir un objetivo pequeño y limitado, se obtienen personas pequeñas
para alcanzarlo. Es necesario meditar sobre esta situación y actuar.
Pero tengo la certeza que, cada vez más, la sociedad exigirá a las
empresas el desarrollo de una visión más amplia, donde las empresas que
lideren estos cambios obtendrán mayor credibilidad en sus sociedades.
En
este plano, está de acuerdo en que el traslado del poder de la esfera
gubernamental a las grandes corporaciones empresarias también implica una
transferencia de la responsabilidad social?
P.S. - Correcto. Si los grupos
empresariales no asumen esas responsabilidades, serán vistos con gran
desconfianza por la sociedad. Y si se callan, veremos al poder cambiar
nuevamente para el lado del gobierno u otras organizaciones. Por ejemplo,
estamos viendo un enorme crecimiento de las ONGs que surgieron como
respuesta al abuso de poder de los grupos económicos. Organizaciones
como Greenpeace tiene un impacto enorme, son muy influyentes. Porque sacan
partido de las sospechas que despiertan los grandes grupos económicos.
Las ONGs representan un proceso de equilibrio natural en la sociedad. De
hecho, seguirá existiendo una guerra entre las ONGs y las grandes
empresas, en tanto estas no aprendan que la vida será mucho mejor para
nosotros, que la humanidad será más feliz y mucho mejor a nivel
productivo y financiero, si el ambiente fuera preservado y el medio social
desarrollado. Esto no es idealismo, es el nuevo sistema que deberá
nacer para que la humanidad no se autodestruya.
Pasemos
a cuestiones de cambio organizacional. Por qué se dice que los procesos
conducidos desde arriba fracasan?
P.S. - Una de las principales razones es el hecho de que las
organizaciones continúan siendo encaradas como máquinas. En ese
esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo patrón, este le
dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas
cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio
liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que
muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la
iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surje en el día
a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de
relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de
compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.
Y
cómo se podrá alterar esa mentalidad "mecánica"?
P.S. - No se puede cambiar una
mentalidad, pero se puede crear una nueva. Supongo que hay muchas
personas que siguen pensando que el jefe es el único que debe mandar en
una organización. Es como una criatura en la escuela: existe alguien
responsable por todo lo que sucede en el aula, el profesor. Es un concepto
que nos inculcaron desde la más tierna edad. Por ese motivo es que vemos
a los CEOs como seres "iluminados" que conducen el cambio. No
quiero decir que no tengan un gran impacto en el proceso de cambio. El
problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es
la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar
ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo.
Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie
los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede. Los seres humanos somos
autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando
eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron.
Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar
el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas
sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el
proceso.
Entonces,
para construir un clima de aprendizaje y cambio dentro de la organización,
se necesitará un nuevo contrato social entre los patrones y los
empleados?
P.S. - Nuevo es un término relativo. Depende de la cultura y de
los países.
Es muy difícil hablar de esto como si fueran simples reglas. Tiene
mucho que ver con el tipo de relaciones de confianza y de responsabilidad
que se establecen en las organizaciones. En las estructuras jerárquicas
tradicionales, las personas esperan siempre que el patrón llegue y les
diga lo que tienen que hacer. Hay un sentido muy franco de responsabilidad
mutua. El patrón define los objetivos y las personas no tienen que
responder por los resultados. Si los resultados son malos, la culpa es del
patrón. Por lo tanto, resulta claro que las personas no se sentirán muy
inspiradas en el trabajo, si éste se restringe a alcanzar las metas que
otros definieron. Por otro lado, el CEO también tiene sus
responsabilidades y la obligación de establecer objetivos.
La cuestión es la siguiente: ¿qué proceso elegir para alcanzarlos,
de modo de construir un compromiso mutuo con los empleados, con algún
grado de negociación? Si la gerencia define objetivos más elevados, las
personas determinarán objetivos más exigentes. Pero, ¿sabrá el CEO si
lo que pasa en la organización está acorde a lo que pasa en el mercado?
Esto depende, en gran medida, de la solidez de las relaciones establecidas
en la empresa.
Un
clima de confianza puede potenciar un aprendizaje más efectivo?
P.S. - Sí, si éste se construye a través del apredizaje
conjunto. Es verdad que el apredizaje requiere compromiso, pero
también se necesitan competencias. Todo el trabajo que realizamos
durantes estos 25 años en el MIT y en la SOL (Society for Organizational
Learning) revelan que las capacidades fundamentales de aprendizaje en
el trabajo, son las que inciden en el tratamiento de temas complejos.
Para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su
pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de
competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.
En
lo que se refiere a aprendizaje y formación, muchas organizaciones y
personas caen en la tentación de copiar buenas prácticas. Cuál es el
riesgo?
P.S. - Muchas veces, cuando copiamos, no nos va bien. Es muy
difícil para una persona copiar a otra. No es posible que alguien tome un
violín y comience a tocarlo, sólo por haber visto a otra hacerlo. El
proceso de aprendizaje se dá a lo largo del tiempo. Copiar es un atajo,
pero raramente produce un aprendizaje significativo. No se puede
reducir el proceso de prueba y error y de experimentación y desde ahí,
construir nuevas capacidades. No quiero decir con esto que no se deba
aprender de otras personas. Pero el éxito del apredizaje depende siempre
del nivel de compromiso de la persona y de su oportunidad para practicar.
En
resumen, ¿cuáles son los principios básicos para crear el cambio?
P.S. - Primero, no hay una fórmula. La expresión
"crear el cambio" es incorrecta, porque da la impresión que
alguien lo va a hacer en vez de la propia persona. Las cosas cambian
siempre, los sistemas vivos cambian contínuamente. No es necesario crear
cambio. Lo que hacemos es trabajar duramente para que el cambio no ocurra,
tenemos miedo y esperamos siempre que el patrón nos diga lo que tenemos
que hacer. Estas son actitudes que impiden los cambios. Las
organizaciones están llenas de ideas. Los seres humanos tenemos montones
de ideas para hacer las cosas de manera diferente. Entonces ¿qué nos
impide innovar y avanzar? Para transponer esta situación, tenemos que
preguntarnos los siguiente: ¿qué quiero cambiar? ¿qué es importante
para esa persona?¿ Cómo puedo mover la energía de las personas para
pensar en aquello que realmente quieren, desean y se interesan? ¿Cuál es
el propósito del negocio, cuáles son sus problemas actuales y sus límites?
Sólo respondiendo a estas preguntas, dentro de la realidad de cada
organización, se enrolan las personas al nivel de sus equipos de trabajo.
Considera
que cualquier persona puede ser un líder en una organización, cuálquier
empleado puede ser jefe?
P.S. - No. La palabra líder es muy ambigua. Muchos la usan como
sinónimo de patrón. ¿Toda la gente puede ser patrón? Yo digo que no.
Un líder es una persona que participa en la organización modelando su
futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de
realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significar
andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres humanos
tienen capacidad para adelantar.
Pero eso implica una
nueva estructura de valores en la empresa...
P.S. - Eso implica una estructura que valorice todas las
personas en la empresa.
Es tan sencillo como eso.
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